她有著中國人的外表，卻具備西方人的內核。她語速很快，幾乎沒有思考的停頓；她侃侃而談，似乎并不像我們見到的很多CFO那么謹小慎微。她是如此的open，樂于表達和分享。
 
    她叫魏萍，是正保遠程教育集團的首席財務官(CFO)。
 
    從新東方到正保遠程教育，她參與了這兩家國內最知名的教育機構在美國上市的過程。這期間，發生了什么樣的精彩故事？作為一個在職場中打拼的女性CFO，她又經歷了怎樣的歷練和成長？
 
    近期，她走進了由中國經濟網和北京CFO發展中心共同舉辦的大型CFO系列視頻訪談節目《財道》，和北京國家會計學院資本運營研究所所長盧力平教授一起和我們分享了她運作新東方和正保遠程教育海外上市的寶貴經歷。
 
    新東方的controller一個自由的舞者
 
    作為國內第一家登陸紐交所的中國著名教育機構，新東方是很多希望踏出國門的年輕人的第一塊跳板。魏萍也因此和新東方結緣。
 
    加入新東方之前，魏萍在一家在美國和加拿大兩地上市的公司工作。2002年，新東方到多倫多開設了一個北美分公司和多倫多分校。在運作的過程中，新東方多倫多業務有一些問題，魏萍幫忙做了一些財務方面的整理。
 
    魏萍說，她之所以決定加入新東方，源于一種創業沖動�！翱戳诵聳|方多倫多業務有點問題，我就對俞敏洪說，財務數據我幫您整理了，要不在業務方面我也試試�！庇谑�，魏萍加入了新東方北美分公司，擔任北美分公司的總裁，做新東方北美的業務。
 
    這期間，新東方啟動上市計劃，引進老虎基金。魏萍憑借自己多年在“四大”和海外公司工作的經驗，在多倫多陪著俞敏洪和老虎基金談判。之后，魏萍回國，花了幾個月的時間，指導國內新東方的財務怎么去準備，配合老虎基金的審慎調查，之后做海外結構的搭建，包括合同的談判。
 
    “我記得特別清楚，2004年底，總共三件事情，是連續三天完成的。第一天是ETS和新東方當時達成和解，新東方很著名的跟ETS的官司是到2004年底的圣誕節前徹底了結的。第二天是新東方股權問題的最后一個困難也解決了。第三天新東方跟老虎把投資協議簽了。那三天意義很重大，為新東方奠定了之后上市，以及進一步資本運作很好的基礎�！�
 
    搭建內部的財務管理體系、招聘人員、建制度、2006年運作上市，之后是404合規，魏萍就像一個自由的舞者，在新東方這個舞臺上，盡情施展著自己的才華和魄力。當然，這一切也得益于俞敏洪這個伯樂。
 
    就像盧力平所評價的，“俞敏洪老師代表了新一代杰出的教育家的精神，也代表了杰出的企業家的精神，兩者融合杰出的教育企業家�！币粋�優秀的企業家必然是一個懂得放權，能夠充分發揮人的潛能的領導。
 
    “老俞是比較放權式的。新東方對內的財務管理我是一把抓的，老俞的參與是非常少的。我就告訴他，我要做這個，目的是為了達到這個，我打算怎么做。老俞聽完后說，沒有問題，你就去做吧。我們基本就全搞定了。搞定完，領導一批，我們就去落實。整個財務團隊相對是高度自治。某種意義上來說，是比較容易的，因為我的平臺就在那里擺著，我就自己去跳舞�！�
 
    正保遠程教育的CFO補位者和吸納者
 
    魏萍說，從新東方到正保遠程教育，是為了獲得職業的進一步發展。
 
    “從我自己來說，到2008年初的時候，新東方上市做完了，團隊建好了，制度搭好了，財務工作也有條不紊了，實際是不停地在優化的過程了，換句話來說，變化就會比較小，調整的空間也沒有那么大。上市之后，我們的404內控也做完了。因為我在新東方做的是財務總監的工作，我還做老俞的特別助理。對我來說，我還是希望自己的職業有進一步的發展，希望成為CFO。新東方當時的CFO路易斯比較穩定，做得也很好，我向他學了很多東西，但從當時情況來看，短期內他不會離開新東方。所以，我想來想去，希望尋找到別的機會能夠獲得職業的進一步發展。我也很熱愛教育行業，算是揣著夢想的人，我不希望離開教育行業，當時的選擇并不是很多。正好在那個時候，正保謀求上市�！�
 
    魏萍到正保時，正保的上市已經啟動了，第一稿招股說明書也寫得差不多了，但是因為有幾個會計問題和法律結構方面的問題沒有徹底解決，確實有一點停滯。魏萍因為畢竟做過一次上市，而且參與策劃了新東方的結構搭建，也熟悉法律方面的問題，所以，輕車熟路，比較快地就把那些問題解決了。正保的海外上市得以很快推進，在魏萍加入正保4個月之后，即2008年7月底，就成功登陸了紐交所。
 
    魏萍覺得正保能夠那個時候那么快上市，非常幸運�！耙驗橹�后剛2個月，9月底我在香港，當時金融危機爆發最劇烈的就是前后那一兩個禮拜。我看著道瓊斯每天跌五、六百點，把我都跌傻了。但我覺得很幸運。如果7月底沒有上，至少半年上不了市，甚至一年�！�
 
    進入正保遠程教育，魏萍面臨著一個和新東方完全不同的環境。魏萍用形象的語言去形容這種不同。
 
    “我們正保的CEO比較崇尚扁平化管理。扁平化管理模式下，某種意義上來說，固有的管理體系是不希望你去打破的。正保已經形成一套比較強有力的，并且是朱總(朱正東)式的管理體系。這樣的情況下我就不能亂砸，更多的是逐漸地適應、觀察和逐漸的調整的過程。在這個過程里，補位是當時我給自己的定位。補位就是，正保沒有的我去建，正保有的，根據我的經驗和收獲逐漸地去調整和規劃。我去的時候，財務團隊的人已經到位了，這種情況下不是說我想找我的人，去建我想建的東西，而是現有的團隊我怎么去帶�！�
 
    魏萍又提到了她的伯樂俞敏洪�！拔以谛聳|方的時候，老俞就跟我講，一個真正好的管理者是不帶一個人，而能夠把現有團隊很好地吸納，并且能夠讓他們發揮最大效能的人。你能夠征服原來不歸你管的人，才是真有能力。這對我的影響很大�！蔽浩颊f，她在正保的管理思路就是，在既有團隊的基礎上怎么讓他們不斷地提升，發揮最大的作用。而這么多年下來，她的財務團隊更強了，但是原有的團隊還非常穩健。
 
    巾幗CFO的“如水情懷”
 
    人們常說，女人如水，像水一樣溫柔，像水一樣清純。作為職場中的“女強人”，似乎和這個比喻無緣。但在和魏萍的交談中，卻時刻感覺到她有著水一樣的情懷，那就是，像水一樣的包容，像水一樣的善于適應環境。
 
    從新東方到正保遠程教育，身處兩個處于不同發展階段的公司，面對兩個不同風格的老總，不同的財務團隊，魏萍說，財務在一個企業里應該發揮的職能和功能，理論上不同的企業是相通的，但不同的是，不同的企業有不同的特點，不同的CEO有不同的管理風格，作為CFO來說，你就要用不同的手段和不同的管理方式來達到共同的管理結果。
 
    因此，在新東方上市前和上市早期，她大刀闊斧，創建新的財務體系，組建新的財務團隊，充分發揮自己另類的管理風格。而在正保這樣一個已經形成既有管理體系和管理風格的環境中，她選擇逐漸地適應、觀察和調整。她并不重建新的財務團隊，而是為團隊補充新鮮血液，使原有的團隊更完善，更強大。
 
    “某種意義上，我很習慣變化�！蔽浩颊f，“我覺得我比較幸運的是我有好幾層的轉變。我是1993年大學畢業，第一年是在企業做財務出納的工作，到1994年進入安達信，是從企業轉到四大；1997年從國際四大轉到多倫多的在加拿大的四大事務所；到2001年再轉變到企業。和之前的轉變相比，從四大到企業，是更大的轉變�！�
 
    除了工作性質的轉變，魏萍覺得，更考驗應變和適應能力的是文化環境的轉變。她說，雖然自己是在國內工作了三四年才出去的，但再次回來的時候感覺自己其實挺“老外”的。國內企業的工作文化、工作習慣，人和人之間的溝通交流習慣和方式，都需要重新適應和學習。
 
    “比如，我在國外工作有一個特點就是，方法沒有那么關鍵。大家是就事論事的，你不用太去講方式。說白了，大家知道這件事要做到什么結果，需要怎么去做，那就去做，至于說你以什么方式把這件事情講出來的，你以什么方式讓其他部門的人去配合的，都不那么重要。你可以在會議室里吵得天翻地覆，出來了大家該干什么干什么，吵完也不會有后果。但在中國不一樣。在中國，人和事情是永遠沒有辦法真正去分開來的。老俞教會我的很重要的一點是做事先做人。你只是為做事情而做事情，把一件事情推下去了，但是推動事情的方法不恰當的話，就是做成了事情，但是得罪了人，最后的結果是越做事情阻力越大，越難做事情。所以，第一年回來，我是有一個比較艱難、比較煎熬的學習過程，再次學習怎么做人，怎么用比較中國式的，在中國這樣一個企業環境里比較容易被大家所接受的做事方式把事情做下去�！�
 
    就是在這樣不斷變化不斷適應不斷學習的過程中，魏萍成長為一個稱職優秀的CFO。盧力平對她是這樣評價的：
 
    “CFO首先得是一個專才，基礎應該是財務會計或者公司金融專業，但僅為專才當不了CFO。CFO至少應該是一個復合型人才。優秀的CFO還應該是一個綜合型的人才，或者叫通才，得有三個以上有跨度的專業，而且分別都有比較深的造詣，然后組合起來。像魏總在戰略營銷、資本運營、財務會計審計內控等方面，分別都有很深的造詣。CFO的一些特質，比如說職業操守、專業技能、良好的溝通等等，大家已有公認。我想，是否再加上另外三條：第一，CFO要做決策支持，這點比別的副總可能要特殊一些。第二，CFO本身要做決策。有些決策，比如項目投資，是需要CFO替集團做出決策的。第三，就是如何在班子里用經營語言解讀財務信息，做好溝通。我感覺這幾點在魏總身上體現得都十分突出�！�