會議室里，老板面露喜色，道：“一汽愿意拿出10億與我們合資，你們怎么看？”參會高管頓時精神振奮。團隊、技術、車型、廠房都處于待命狀態，急需資金盤活，17人中有16人一致表示同意。輪到最后一人表態時，他說：“我不同意！”大家驚愕地望著尹大慶：“尹總，您有錢吶？！”他回答道：“我沒有錢，但是有話要說�！�
 
    力拒合資獨力諫言突出重圍
 
    李書福力邀近兩年，尹大慶在確定了其去家族化的承諾后，于2004年5月加入吉利。此時的吉利正值品牌弱小、資金短缺的危難時刻，特別想去香港上市融資，且亟待一股創新之風來革除過去的弊病，啟動流程再造、降成本、去庫存、推新品，然后重新上陣。尹大慶為之忙碌了整整十個月，才剛剛理出一些頭緒。
 
    2005年3月，身為全國政協委員的李書福在參加完兩會后立即趕回杭州，興奮地召集集團高層開會，商討一件鼓舞軍心的大事：一汽計劃與吉利合資！
 
    具體方式為，吉利以其團隊、產品、資產作價近10億元，占股49%；一汽注入現金逾10億元，占股51%，組成由一汽控股的合資企業，合資企業管理權交給李書福及其團隊。對于正處在“就缺錢”關口的吉利來講，10億元絕對是一筆大錢，選擇同一汽抱團似乎也無可非議。
 
    然而尹大慶相信：“財神爺”不會主動背一袋子錢送你，換回一個好名聲。他向李書福一班人細說了自己反對與一汽合資的理由：
 
    一汽沒有量產的自主品牌，用10億元就可以收購一個成建制的自主品牌。一旦收購完成，吉利日后銷售的車輛必須匯總到一汽，吉利的自主品牌將不復存在；從民營企業變成國有控股的企業，財務報表一定是由一汽匯總，吉利將失去財務控制權；再有，國企的財務管理和審計程序非常復雜、低效，預算計劃和關聯交易每年都需要反復向不同的部門解釋，吉利的手腳將被束縛；另外，吉利在三至五年內資金需求可能超過50億，10億元根本不夠吉利花上一年。不光是基于對國企管控模式所帶來的不利因素的考慮，尹大慶還提出了關于可預見風險所帶來的后果——假如三年后吉利經營狀況不能改善、資源整合不力，則將面臨管理層下課及人員遣散的問題，吉利這個品牌也將湮沒在歷史中。即使“捯飭”成功，也會因產權和管理權糾纏不清等情況引發各類糾紛。
 
    艱難曲折峰回路轉
 
    事實上，彼時的國有企業都走在混合所有制的路上，只不過站在民營自主企業角度縱觀生存形勢的尹大慶看到了屬于吉利的康莊大道。在他的堅持下，李書福決定放棄與一汽合資，但隨后要求尹大慶設法融資10億，來彌補合作未遂的資金缺口。
 
    “沒有一汽，我們照樣可以弄到10億，且比10億更多�！币�大慶如此回應。
 
    他先聯絡國家開發銀行，國開行愿意貸款8億，但條件是借款企業都需地方財政兜底。臺州市政府表示只要吉利在當地發展業務就愿意為其進行擔保，可向省里報批時被省長否決。
 
    8億貸款希望落空！
 
    2005年6月，吉利在香港借殼上市。盡管24個月內禁止大股東注資，但不排除有其他融資方式。第二年年初，尹大慶就運用上市公司平臺發債，花旗銀行同意為吉利發行1億美金的3年期零息可轉債。但吉利審計師德勤的一個合伙人偏偏認為，中國的民營企業到香港上市多以圈錢為目的，不同意簽署安慰函，盡管公司在發債之前征求審計師意見時沒有收到反對意見。審計師的突然發難，把吉利擋在了發債的門外。憑借豐富的財務專業知識及上市公司管理經驗，尹大慶首先向德勤申明吉利此舉是正當的資本運作行為，并表示將提起法律訴訟來保護公司和股東權益。最終以該合伙人的妥協宣告吉利的勝利，成功融資1億美元（當時相當于8億元人民幣）。緊接著建行授予吉利3年期5.5億可展期的流動資金貸款，并執行基準利率。興業銀行又向其發售3.1億的40個月的固定資產的貸款。
 
    有了這些資金后，吉利迅速將新產品開發和新工廠建設一一展開。資本的力量使得實業就像干柴遇到烈火一樣，頓時效益井噴，吉利的資本春天在曲折中終于到來。尹大慶事后感嘆：“當時的感覺是，總算把吉利拖出了泥潭！”
 
    巧設雙贏以優換優，共謀利益
 
    曾經有一個企業，頻繁地被當作教授們授課的經典案例，出現在大學課堂。人們感嘆它，又替它無奈，充滿了悲情，那就是華晨汽車。財經作家吳曉波在《大敗局》里也敘述了關于華晨敗落的部分番外。但許多故事也許只有當事人最有感觸。加入吉利以前，尹大慶曾任華晨金杯CFO。他在試圖還原華晨悲情真相之時，反倒是用自己在華晨汲取的珍貴養分表達了對這個企業振興民族汽車業的敬仰。其實華晨過去的成功，在很大程度上是尹大慶營造主機廠和供應商雙贏氛圍以及實施公司現代管理的結果。
 
    尹大慶剛入吉利時遭遇的第一件事，是公司資金極度缺乏使其無法及時支付零部件供應商的貨款，被供應商逼急了，采購部就用成品車抵債。用這種方式支付貨款，供應商理所當然地會采取降價處理整車的辦法變現，也就打亂了吉利產品市場價格，形成“雙輸”的局面。如此吉利陷入兩難，選擇誠信亦或承受市場危機？
 
    尹大慶強調，一定要雙贏�！拔覀円�打造一個誠信的企業，現在欠錢用車抵，日后沒有人再會相信你�！钡�要想解開兩難的死結，不是件易事。
 
    雖然當時吉利舊車型供不應求，但賣出的價錢已然低于零部件采購成本價，而供應商拿回成品車立即低價變現，顯然是在“老樹”上吊死的節奏。尹大慶清楚地意識到：老舊的車型、落后的生產力、緊繃的資金和不愿降價的供應商等幾大因素造成的困境，只能通過存貨變現、淘汰舊車、推出新車等方法尋求突破。而新車的研發、生產、銷售都需要資金。即使有新車推出，舊車退出也需要一個過程，將現有的供應商一下子全部甩掉也非明智之舉。另外，吉利之前一直是薄利多銷的市場形象，要想選擇設備先進、質量可靠的供應商，還需要降低采購成本，這些都要做很辛苦的工作。
 
    尹大慶運用華晨汽車成熟的管理經驗，為吉利設計雙贏策略。他提出了“只要供應商降價，就繼續留在吉利體系內、縮短付款期限”的談判策略：你降10%，我給你2個月的付款期；降15%就將縮短為45天，并且以現款支付。如此，吉利在2004年10月成功達到了整體零部件價格降低15.8%的目標，僅四季度就為公司節省了上億元的采購成本。
 
    與此同時，庫存的老型號車輛及其部件，也正在緊張的處理當中。四千多輛庫存車老化程度不一，車如果在車間修好后再銷售，效率會相當低。因此尹大慶提議將庫存車評估作價，直接批發給經銷商維修后零售。因為每家經銷商都有自己的維修店或維修車間，分散維修省時省力。如果經銷商付現金提車，吉利就降價打折。用上述方法，只用了兩個月時間就將庫存車處理完畢。處理存貨換到的現金，立即成為支付新車零部件供應商的承諾款項。
 
    市場的回饋既證明了資本的力量，也證明了尹大慶的管理方法和商業智慧是有效的。吉利過去用粗糙的生產手段制造出來的“老三樣”，由于技術含量低，市場價格低、銷量低，且企業缺乏管理，以至連年虧損；通過流程再造、優化管理、充實資本后，吉利隨后推出的“新三樣”是按新技術和工業化大生產及智能化的方式打造的，美觀、實用、成本低，銷價合理，甫一上市即形成熱銷，公司從此開始盈利。
 
    并購Volvo收山之作找找精妙
 
    2008年金融危機，波及實體經濟，由于信貸緊縮以及美國房地產市場持續疲軟，本來虛弱的美國汽車業更受拖累，福特在危機前先后就賣掉了阿斯頓·馬丁、路虎、捷豹三款豪車品牌。其實在2007年7月的一天中午，尹大慶與李書福餐間計劃，沃爾沃可能是福特要出售的下一個品牌，吉利要把握購買時機，于是很快就向發改委申請報備收購計劃。
 
    沃爾沃是一個美媳婦，吉利在夢想“娶”她的這一刻卻是個窮小子，更何況它的母公司還是位業內大佬，門不當戶不對。
 
    福特機制官僚、決策緩慢。對方的每一句話都是三思而后、多層過濾，而吉利剛好相反。也恰恰是行事方法的“不合拍”，整個案子的談判過程異常曲折。
 
    當然，尹大慶要做的最緊要的事情并非是談買賣，而是事先籌集充足的收購資金。作為財務主管，他深諳運用杠桿的精妙：“不是每一家想做收購的企業都把錢存在銀行里或藏在金庫里，收購時就能拿出來的。只要企業運行正常，有足夠的融資能力，就可以把企業現有的凈資產作為杠桿融資，關鍵是能找到提供資金的人�！�
 
    彼時吉利的財務杠桿是什么樣子？就是吉利通過幾年的科學管理，從一個幾近死亡的公司做到香港上市，從資本市場里融得適量的資本金，并且每年保持業績增長。穩定的盈利使凈資產逐年增加，僅5年時間吉利香港上市公司的凈資產累積到150億人民幣，資產負債率在40%以下。
 
    利用靚麗的財務合并報表，尹大慶帶領財務團隊，幫助吉利控股順利融資41億元。為繼續擴大融資金額，尹大慶建議成立針對收購沃爾沃的專門的投資公司，計劃吉利占51%，其他股東以代持的方式占49%，5年后再由吉利回購。那么，誰是吉利理想的合作伙伴？
 
    彼時的大慶市石油產量萎縮了50%以上，財政收入急劇下降，急需產業轉型。尹大慶在一年內與國內近20個城市談完沃爾沃合作項目后，最終選擇大慶市作為吉利的合作伙伴。好事成雙，上海市嘉定區的一家投資公司此時有意引進沃爾沃的研發，吉利對其承諾收購成功后將研發中心設在當地，于是這家公司成為另一家股東。
 
    隨后，吉利自投41億，聯手兩個股東的40億，成立了兆園國際投資有限公司，注冊資本金81億元。這是充分利用子公司的杠桿進行融資的成果，而吉利控股此時的凈資產已經超過200億元。這無疑是一個傳奇——沒有精心的打造，就沒有這樣的平臺，也不會有杠桿效應，也就沒有對沃爾沃的收購！
 
    尹大慶坦言，吉利起初想去借富豪的錢，其中有香港諸位富商、有國內大佬，如復星實業、平安資本。交談后對方都有興趣，但要求吉利給予他們最低20%的年回報，有的還提出對賭，即收購沃爾沃后的回報達不到協定比率時參股方有權索賠。在一年零三個月的收購談判馬拉松時間里，與尹大慶談判的有意參與收購沃爾沃融資的潛在投資人共34家。尹大慶越談信心越足，覺得吉利不僅有能力收購沃爾沃，更有能力整合中外資源并管理好沃爾沃。他之后也用自己的規則選擇投資者：參股、提供過橋或長期貸款貸款等形式都可以，但是吉利一定要處于控股地位，且不抵押上市公司股份，不對賭，只盡10%的最高回報，能否接受，由投資方自行權衡。
 
    回到和福特的交易談判場。買賣雙方都在觀察全球汽車市場的動向，以便做出己方的談判策略。從2009年1月簽訂保密協議，直到當年7月，波及整個北美及歐洲的金融危機風波始終沒有平息，歐美汽車的產銷量持續下滑。依據這種情況，吉利將收購報價在年初報價的基礎上減少了10億美元。福特馬上以研究吉利報價為由，叫停談判兩個月，作為對吉利的回應。此時，吉利老板去參觀已經宣布出售的薩博工廠，表示對薩博有興趣，讓福特明白吉利如果買不到沃爾沃就會買薩博。而尹大慶覺察到了福特的無奈，他沒有去看薩博工廠，而是潛心研究沃爾沃3年的財務預測報告，結果發現在銷量保持上升的狀況下，其研發和固定資產投入反而對比前3年減少了共17億美元，“我利用與沃爾沃財務總監交流的機會，讓他們給出理由，今后三年每年比往年少投入6億多美元的固定費用，憑什么能保證銷量上升，為什么吉利一收購就能夠降低固定投入？”尹大慶說，“沃爾沃和福特的財務總監都無法回答�！庇谑且�大慶鄭重表示要從買價里再扣除17億美元，否則是對吉利極大的不公平。幾經周折，福特最終決定以18億美元的價格將沃爾沃賣給吉利。
 
    收購沃爾沃是尹大慶職業經理人生涯的收山之作，現已退休的他在回憶時說：“這個案子殫精竭慮，同時也是天降大任�！�
 
    后記：尹大慶現在依然充滿活力，退休后的他開了一家咨詢管理公司，專門為遇到困難的企業出謀劃策，改善管理。他不僅見證過中國汽車史上不同時代的低迷與繁榮，更明白企業的沉浮與管理者自身的品質息息相關。這位可以供我們寫出一部跌宕傳記的老者在低調享受晚年生活之余向我們展現了自己的智慧，以此傳授給中國的民族企業。